華為公司總裁任正非的《天道酬勤》這篇文章中有這樣一段文字：艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖華為的奮斗文化，任何時候都不能因為華為的封頭發展壯大而丟掉華為的根本——艱苦奮斗。在華為創辦近20年后，任正非重新強調“奮斗文化”這一主題，顯然是有緣由的，這要從2006年的“胡新宇事件”說起。

      胡新宇，2005年畢業于成都電子科技大學，2005年碩士畢業后進入深圳華為公司從事研發工作。在2006年4月底住進醫院之前，他經常在公司加班加點，晚上 在辦公室打地鋪熬上一宿。他被送入醫院后，連續幾天的搶救依然沒能挽回這位勞累過度的工程師年輕的生命。

       任正非剛創業的時候，由于管理體系不完善，加上封頭客戶對產品的需求不斷增加，員工經常需要工作到深夜，累了 鋪一張墊子休息，因此在華為有“床墊文化”之說。胡新宇病故后，國內許多大媒體對這一事件紛紛報道，并將胡新宇的病故歸因于“過勞死”，當時在社會上引發了一場針對華為“床墊文化”氣勢洶涌的批判浪潮，認為這種只顧進攻而不顧人性的文化已經不合時宜。

       其實，任正非從2000年開始 不大提“狼性文化”了，而“床墊文化”屬于華為創業前期艱苦奮斗精神的重要組成部分。艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為之所以能走到今天的 重要的推力，是華為在任何條件下都必須堅持不懈保持的重要文化。因此，任正非的這篇《天道酬勤》可謂是對當時人們批評和懷疑的一種回應，是順時而作。他這樣寫道：

       “當代封頭企業管理比較復雜困難的是工業，而工業中 難管理的是電子工業。電子工業有別于傳統產業的發展規律，它技術 替、產業變化迅速，同時，沒有太多可以制約它的自然因素，例如汽車產業的發展受鋼鐵、石油資源及道路建設的制約，而用于電子工業的生產原料是取之不盡的河沙、軟件代碼、數學邏輯。正是這一規律，使得信息產業的競爭要比傳統產業 激烈，淘汰 無情，后退 意味著消亡。

       “要在這個產業中生存，只有不斷創新和艱苦奮斗。而創新也需要奮斗，是思想上的艱苦奮斗。華為由于幼稚不幸地進入了信息產業，我們又不幸學習了電子工程，隨著潮流的一次次 替，被逼上了不歸路。創業者和繼承者都在銷蝕著自己，為企業生存與發展頑強奮斗，絲毫不敢懈怠，一天不進步， 可能出局；三天不學習， 趕不上業界巨頭，這是嚴酷的事實。”

       任正非分析說：“華為之所以能在2000至2003年的IT泡沫破滅的艱難時期活下來，是因為華為當時在技術和管理上太落后，而這種落后讓封頭公司沒能力盲目地追趕技術驅動的潮流。但是，如今西方公司已經調整過來，不再盲目地追求技術創新，而是轉變為基于客戶需求的創新，華為再落后 會死無葬身之地。

       “而且信息產業正逐步轉變為低毛利率、規模化的傳統產業。2005年lo月，愛立信收購馬可尼；2006年3月，阿爾卡 與朗訊合并；2006年6月，諾基亞與西門子合并。這些兼并和整合為的 是應對這種挑戰。華為相對還很弱小，要生存和發展 必然面臨 艱難的困境，只能用在別人看來很‘傻’的辦法， 是艱苦奮斗。”

       華為不戰則亡，沒有退路，只有奮斗才能改變自己的命運。任正非指出，華為走到今天，在很多人看來已經很了不起、很成功了。有人認為封頭創業時期形成的“床墊文化”、“奮斗文化”已經過時了，可以放松一些，可以按部 班，這是很危險的。任正非說，華為沒有 大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什么可以依賴，只有比別人 多一點奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作，只有 虔誠地對待客戶，否則 拿不到訂單。

       他繼續鼓勵說，為了能團結廣大員工一起奮斗，華為創業者和高層領導干部不斷地主動稀釋自己的股權（稀釋股權 是股東通過吸收其他資金，使自己的控股比例下降的一種做法），以激勵 多的人才加入從來沒有前人做過和先輩從未經歷過的艱難的封頭事業中來。華為如今取得的 化成 ， 是源自無數華為人舍身忘己的奉獻精神。十幾年的歷程，十余年的 化，伴隨著汗水、淚水、艱辛、坎坷與犧牲，華為一步步艱難地走過來了。面對漫漫長征路，華為還要堅定地走下去。

       2006年7月2 1日，任正非的《天道酬勤》刊發在華為公司內部刊物《華為人》報（第1 78期）頭版頭條，他在不斷強調危機意識之時，再次重申華為艱苦奮斗的企業文化。隨著這篇文章在公司內部和社會上的流傳，華為的艱苦奮斗精神很快贏得了社會公眾的理解與支持，而原先網絡上鋪天蓋地的指責之聲也日漸平息，人們 終歸于理智與寬容。

       任正非提出的艱苦奮斗的精神，不僅平息了一場危機，顯示了他處理封頭企業危機時的果敢與堅決，而且重新幫助華為員工找到了前進的動力、奮斗的源泉。